陈昭如：金融混业的人才发展
| 时间：2016年11月11日 |
富邦金控人资长暨资深副总经理陈昭如在第二届人才高峰会上做演讲
富邦一直致力于成为亚洲一流的金融机构，我们的主要业务据点也都在亚洲，包括除台湾之外，在香港、越南、新加坡、韩国、大陆都有业务布局，同时业务模块很多，除了保险、银行、证券、投资等金融业务，还涉及电信、不动产、媒体等多个产业，所以我们在跨界、可能跨国的营运人才发展的时候，有一些积累的经验可以分享给大家。
一、混业经营背景下富邦金控的人力资源体系
曾经在很多场合，大家都很好奇富邦是怎样在管理自己的人力资源。其实，我们有一个完整的管理体系，从金控层面讲，整个旗下的HR由人资处来统管，但是在金控、在银行，在其它单位，大概有好几百位HR的同仁一起在做人资的工作。金控人力资源处的目标有四个：一是强化亚洲一流金融机构雇主品牌形象；二是建构跨国区域型人力资源管理运作体系；三是运用创新科技，推展高效能人资服务；四是营造友善职场，成为幸福企业标竿。我们的使命就是吸引、激励、培育、发展、留住、蓄积企业永续经营之人才资本，我们的目标也很明确，就是要成为亚洲最具创新力的人资单位。
现在，大家都提到未来要跨界，要拥抱科技、拥抱改变，做好自己，我觉得讲的非常好，富邦也一直在提倡HR的使命是要运用创新科技，提供高效能的HR服务。富邦金控的人力资源处的组织是这样安排的，后台的支援大概有：薪酬支援、人资行政、人才发展，人才发展的工作方面，人才训练是一个共性需求；前台的服务部包括：事业服务部和海外事业部。
前台的服务，像每天大家有大量的需求，包括：招募、聘雇、留用、解雇等等，这些工作都由事业发展部站在第一线，提供面向全部事业单位、人寿、证券等等各版块的服务。海外事业部也是，下属公司如果牵涉海外事业人才的布局，包括令大家很头痛的像薪酬，怎么安家，怎么样让他有一个安心的工作环境等等，所以我们设立了海外事业部这样一个专责单位，跟会计事务所跟税务单位有一个很好的配合，提供给同事最好的服务。
二、训练发展分流并进的人才培育体系
我们在训练发展和人才发展上面主要是这样的想法，富邦金控与下面各专业子公司分流并进。在金控人才发展部我们负责共通性人才培训的设计和推进，包括预算的争取和实行等，主要做什么呢？像核心价值的推动，内部讲师的训练、多元发展制度建设等。而像下属的人寿、健康、产险各种各样的子公司，他们负责专业技能、法规、销售方面的训练。但是怎么样让每一个管理人员，从基层、中阶到高阶都可以清楚的了解公司完整的管理价值，这个也是非常重要的，不然的话可能不同分支点的主管教出的员工就不一样，所以我们现在也有做所谓主管训练的部分，由金控统一发展一个共同的培育体系。
三、富邦金控人才策略重点计划
我们金控整个集团在人才策略方面的重点放在：储备、培育、发展和环境四个方面。
人才储备方面。第一是通过产学合作，帮助我们找到好的人才。比如，我们与台湾的台大、正大、清大、交大开展金融课程方面的合作，由学校和富邦共同负责课题研发和授课，金控常常安排专业的高阶领导去授课。在推动金融课程合作的过程里面，我们也提供实习的机会，让这些研究生，或者大四的学生在上学的时候可以透过到银行证券，特别是证券最近有很多网络下单、网络的分析等等，我们开始大量运用金融合作的课程跟产学合作的方式帮我们找到很好的人才。
学校的项目非常多，包含学院的合作，经济讲堂，还有富邦两岸的金融研究中心，在北大光华学院和北大国发所，我们也提供奖学金的方式来协助两岸学术的交流，希望通过这样的合作让大陆的学生，让台湾的学生可以认识更多的富邦，让大家在毕业之后能够考虑可以来富邦工作。
再谈一下富邦储备干部的征选，前几年我们重点在银行实施储备干部计划，每年都找20位相关MBA的学生，目前也开始跨界找很多资讯科技的学生加入我们这个储备干部，储备干部几乎是百分之一的中选率，要经过一个比较长的严谨的筛选过程，比如像个案的演练，观察他在职场合作的行为等等，最后都是由董事长亲自面试，所以富邦金控的储备干部也做出了口碑。
这几年我们在保险业务领域也开始启动储备干部计划，大家传统的都是把很多的职能分的很详细，像精算、保单、行政、作业部门，其他80%是放在业务部队的建构上面，但有时候我们发现当要开始跟别的国家谈战略合作，甚至谈并购的时候，你要派出中阶干部时，就出现了有管理经验的人才开始有捉襟见肘的现象，所以过去3年我们也把储备干部计划带到人寿公司来，富邦人寿目前成果就很好，在韩国现代人寿的收购过程中我们开始就派了很多的中高阶干部过去。
针对储备人才，除了大家常听到的跨部门轮调之外，我们都会安排在第二年到我们海外的分公司参加演习的轮调，比如说到香港、越南、泰国这些地方我们的分支机构，这个也是一个重点。如何对他们进行考量？也都是定期的通过报告，每年大约刷掉2、3个，他们没有办法适应这样的压力，所以说储备干部是一个很重要的长期培养我们中阶干部核心训练的计划。到目前为止举办了12届，留人率大概是6成。
我们还有一个基层储备管理的计划，可能很多人没有MBA的学历，没有硕士生的学历，他进来2、3年之后，我们发现他表现的非常好，所以我们给他另外一个管道，也是透过所谓的Panel的线上测验评量他的人格和特质的适应性，然后进入面谈，每一年我们在不同的单位评选将近100位基层储备的主管，比较特别的是我们会要求他们有公益服务的认证，我们希望每一个同事，都可以把我们的期望回馈社会的观念深入到大家的每一天里面，所以我们把公益服务当成你要通过储备基层主管计划的一个很重要的要求。
人才培育方面。重点介绍一下管理竞争力的训练。我们针对不同阶层的主管都要求不一样的职能，富邦内部通过做完整的职能调查，亲自跟不同的BU的董事长面谈了解，他觉得高阶的主管需要什么职能，中阶需要什么样的职能，基层的需要什么职能。很有意思的是每一家的BU讲出来的还不太一样，经过多次的访谈跟了解，我们把它形塑成目前看到的这样，基层主管、中阶主管、高阶主管，我们统一了一个能力框架。并顺应组织发展，规划一系列领导力进修课程，让主管能具备前瞻思维、实时掌握趋势，共同促进成长动能。
自2003年起，富邦发起MIT进修计划，希望经由跨文化、产业人才的交流及学习，培养具国际视野的管理人才。每年送同事带职带薪出去进修，带职带薪是说他台湾的薪水也有领，去的学费、住宿、机票都是我们来负担的，所以这个是相当昂贵的，可是我们觉得非常的值得，像MIT是以创新和科技发展为主，所以这两年我们派出去学习的人员，回来后马上带动我们很多计划的推行。
讲师培训制度我们也很重视，像人寿、银行业务分支机构这么多，每天、每个月、每一周都有很多大量的训练，所以我们花了一些时间和资源来鼓励内部的同事申请当讲师，他们一旦通过训练之后，我们也会给认证、给他很多的记功等等，鼓励大家参与内部讲师的培训制度，目前我们内部提供了好几百位的认证讲师。
另外我们也是一直在优化我们学习的环境，不管是平板，还是手机，我们可以让同事无时无刻的上网学习，企业内部的数位大学也分了好几个学院，语言、管理、外派学院。现在这个E-LEARNING不仅仅是在行动载具上看，平板、手机随时随地可以学习。
同时，富邦还做了一个HR专用的APP，给所有的员工使用，所有的员工可以在上面学韩文、学越南话，可以在上面预约便当，预约我们APP的服务，还有常常我们有董事长很多领导讲话，大家没有办法都参加，所以我们就把它影音化，所以大家在手机上都可以看到金控每天发生的最新的讯息，我们的球赛，我们最新的像前两天总统大选揭晓对经济有什么影响，对你顾客的咨询有什么影响，我们马上第一时间放在上面，所以这个也算是一个得奖的小作品，叫做富邦HR的APP。
人才发展方面。因为富邦是一个很不一样的集团，除了金控之外，我们还有最大的电信集团要去建设，那如何去突破一些疆界，我们成立了一个创新科技办公室，由跨集团各个子公司派出更好的人，由董事长来领导，直接来督导创新科技办公室，包含一些新的投资，到国外积极的找一些新的创新科技，甚至跟同业谈新的合资计划，我们通过这样的方式，把我们最好的人放进去，这个也是一个人才发展计划的实施。
我们通常会在内部做一些形式很活泼的竞赛，鼓励同仁把他们的好的想法讲出来，有的时候他们的点子不见得是马上可以用的，但是通过这样的过程，增加大家对Fintech上面重视的一个程度，很多跨界的安排、交流、参访随时随地都在做。同时，通过MIT计划引入麻省理工学院在线授证课程，掌握国际关键趋势，连结MIT专业人才网络。我们还跟新加坡国立大学合作了一个金融产业领袖培训计划，主要面向高阶主管。
最后谈一下关键性人才计划性轮调，每年金控都会呈报大概100位左右的名单，这个名单需要让董事会审核，这个名单上的人员，除了薪酬上面有特别的待遇跟追踪之外，我们也希望能给他不一样的视野，所以针对关键人才都会有计划性的轮调，或是跨公司，或是跨部门以及有一些专案工作的指派。
除了培育与发展，我们也十分重视营造幸福职场环境，除了在职场建设中给予员工温暖和关怀的感觉，我们还十分注重员工的感受，经常做员工满意度调查。